江西工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟設(shè)立分公司的方法

    而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系,在工程建設(shè)期間,PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作,業(yè)主的需保留很少的人數(shù)管理項目,從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。(4)有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外,PMC還會在項目融資、出口的等方面對業(yè)主提供的的支持。3.項目管理模式的分類。根據(jù)國際慣例,一般可分為三種類型:一是的業(yè)主管理項目,同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計/采購/施工(以下簡稱總承包模式/EPC)工作;二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸,管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作;三是作為業(yè)主的顧問,對項目進(jìn)行監(jiān)督、檢查,并將未完工作及時向業(yè)主匯報。4.項目管理模式的適用性。(1)項目投資大,一般超過10億元,且工藝復(fù)雜。(2)業(yè)主由多個大公司組成,具有不同的文化背景,并可能有的的參與。(3)業(yè)主的憑自身的資源和能力難以完成,需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC。(4)項目的一體化程度高,費用節(jié)省空間大。(5)一些缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目,引入PMC可能確保項目的成功建成,同時幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平。(6)工藝裝置多而復(fù)雜,業(yè)主對這些工藝不熟悉。的行業(yè)模式就是由承包企業(yè)負(fù)責(zé)前期工作，施工企業(yè)負(fù)責(zé)中期的施工。江西工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟設(shè)立分公司的方法

    沒有采用總承包合同示范文本合同，荏苒采用標(biāo)準(zhǔn)職工招標(biāo)文件簽訂合同，忽略了EPC總承包與DBB模式的區(qū)別，對一些重要條款沒有約定，對合同價格約定流于形式，甚至沒有一個的高控制限額，給后期投資控制留下極大隱患。這個是EPC總承包模式合同簽訂階段主要風(fēng)險。EPC總承包模式合同簽訂階段風(fēng)險控制的方法：采用EPC總承包模式簽訂合同時，需使用總承包合同示范文本簽訂，通過示范文本提示，將一些容易被忽略的問題提到議事日程上來。（四）EPC總承包模式選擇咨詢機(jī)構(gòu)是的投資風(fēng)險識別與控制由于EPC總承包模式是在方案設(shè)計階段進(jìn)行招標(biāo)，較傳統(tǒng)的DBB模式在施工圖設(shè)計階段招標(biāo)對咨詢機(jī)構(gòu)要求完全不同，要求咨詢機(jī)構(gòu)及其參與人員有有類似工程業(yè)績、類似工程信息、類似工程指標(biāo)體系，對工程可能發(fā)生的風(fēng)險因素能夠預(yù)見，能夠根據(jù)方案設(shè)計編制、審核招標(biāo)控制限價。EPC總承包模式選擇咨詢機(jī)構(gòu)風(fēng)險控制的方法：業(yè)主在選擇咨詢機(jī)構(gòu)時，應(yīng)對擬選咨詢機(jī)構(gòu)的類似工程業(yè)績、信息、指標(biāo)體系建設(shè)以及參與人員進(jìn)行考察，選擇有能力勝任此項工作的咨詢機(jī)構(gòu)承接任務(wù)。其次在已建**庫聘請**，對項目的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)進(jìn)行的審查，以保證技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的匹配性，合理性。江西工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟設(shè)立分公司的方法性、固定性特點，促使貫穿落實建筑工程中的相關(guān)管理也具有一定的。

    大中小“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式（轉(zhuǎn)）2011-08-31濤聲992展開全文業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式（轉(zhuǎn)）(2011-03-0711:49:09)轉(zhuǎn)載標(biāo)簽：pmcepc業(yè)主項目管理石油天然氣雜談分類：項目管理實驗室博主按：2011年3月7日晚和幾個做工程的朋友及同學(xué)聚會，一個寰球的朋友談到他們在公司里PMC，我感覺現(xiàn)在PMC做的方向有些偏，一些朋友他們也做PMC，做起事兒來束手束腳，甚至淪為人力資源公司，有個朋友以前在中東做PMC親身經(jīng)歷PMC淪為人力公司，這位寰球的朋友也表示這樣的憂慮，也和我分享了“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式，找到了一篇文章，和大家分享的。站在新的歷史起點上,中國石油、中國石化等特大型集團(tuán)企業(yè)無不把“業(yè)主+PMC+EPC”模式作為工程建設(shè)的主導(dǎo)模式。特別是新建整裝油氣田產(chǎn)能建設(shè)項目、長輸管道及儲罐建設(shè)項目和大型煉化工程項目,要逐步的推行這一模式。隨著中國油氣管道業(yè)蓬勃發(fā)展,四大能源通道建設(shè)的的展開,“業(yè)主+PMC+EPC”將成為未來中國工程建設(shè)系統(tǒng)內(nèi)大型項目組織、運作與實施的管理新模式,對我國大型項目管理繁榮發(fā)展也必將起到助推作用。一、“業(yè)主+PMC+EPC”的概念1.業(yè)主。業(yè)主(Owner)。

    固定業(yè)主風(fēng)險原則盡管在傳統(tǒng)的施工總承包合同模式中也存在固定總價和固定單價等固定合同價格風(fēng)險的形式，但是由于傳統(tǒng)施工總承包中承包人無法參與到設(shè)計當(dāng)中，因此必然會出現(xiàn)業(yè)主提出變更的情況，一旦出現(xiàn)業(yè)主變更就需要對工程的工程價款以及工期進(jìn)行調(diào)整，實際上無法達(dá)到固定工程價款的初衷，因此的不可調(diào)的固定總價合同是比較少見，往往是暫估價加上洽商變更的合同價款形式。而在EPC模式中，業(yè)主與總承包人簽訂EPC合同，把建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。設(shè)計、采購和施工的組織實施是由工程總承包人統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。只要不涉及業(yè)主要求的變更，施工總承包中出現(xiàn)的設(shè)計變更等問題在EPC模式下其風(fēng)險均應(yīng)由工程總承包人承擔(dān)。從而業(yè)主風(fēng)險在合同簽訂之初就可以得到很好地固定，工程實施過程中，業(yè)主工程價款以及工期風(fēng)險也可以得到的好地控制?？偝邪烁叨葏f(xié)調(diào)原則在EPC模式下業(yè)主除了提出業(yè)主要求，在簽訂合同后，工程的具體實施均由工程總承包人負(fù)責(zé)，包括勘察、設(shè)計、采購和施工等具體工作全部由工程總承包人承擔(dān)。種工程材料在庫存中的數(shù)量，使施工得到確保。32、一個建筑施工。

    對施工圖涉及公共利益、公眾安全和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容進(jìn)行的審查。在EPC模式中，設(shè)計監(jiān)理的一項很重要的職責(zé)就是施工圖審查。由于某些EPC項目的監(jiān)理沒有設(shè)計資質(zhì)、設(shè)計能力、設(shè)計經(jīng)驗，在施工圖審查中就會出現(xiàn)不少的問題，導(dǎo)致施工圖供應(yīng)反復(fù)修改、提供不及時，從而影響現(xiàn)場工程進(jìn)度。A總承包項目施工圖審查的問題主要為：（1）施工圖設(shè)計和初步設(shè)計有一點不一致就視為變更，圖紙審查不通過。（2）設(shè)計監(jiān)理對細(xì)部結(jié)構(gòu)提意見，設(shè)計人員提供計算說明并與設(shè)計監(jiān)理溝通了，沒有得到通過；總承包設(shè)計單位書面進(jìn)行回復(fù)，設(shè)計監(jiān)理仍堅持意見，圖紙審查不通過。（3）施工圖與現(xiàn)場有一點變更或者不一致就要求重新出藍(lán)圖，設(shè)計單位表示對于小變更出個設(shè)計變更通知，竣工圖上再把變更表達(dá)到藍(lán)圖即可，設(shè)計監(jiān)理單位堅持立即出藍(lán)圖，有時會不允許施工。2、設(shè)計變更管理問題平行發(fā)包模式中，一般設(shè)計變更都是設(shè)計單位擬發(fā)設(shè)計變更通知，報送業(yè)主。業(yè)主同意以后下發(fā)監(jiān)理和施工單位執(zhí)行。重大設(shè)計變更需要原設(shè)計單位編制設(shè)計變更報告，或經(jīng)原設(shè)計單位書面同意，由當(dāng)前設(shè)計單位編制設(shè)計變更報告，由業(yè)主報送原審批單位組織審查。在EPC總承包項目。知并了解施工材料及施工勞動力的市場價值，選擇合適的施工材料。四川工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟開分公司的好處

來講發(fā)展速度較慢，再加上我國建筑企業(yè)始終受到計劃經(jīng)濟(jì)管理體制。江西工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟設(shè)立分公司的方法

    EPC模式是指由一家承包商對整個工程的設(shè)計、采購、施工直至交付使用進(jìn)行全過程的承包方式。其模式發(fā)源于美國，在歐美使用較多，九十年代中葉以來，歐美越來越多地采用工程項目EPC總承包/交鑰匙模式。近年，我國一些電力、公路、石油、冶金行業(yè)的工程項目的建設(shè)也開始嘗試使用EPC總承包模式，同時一些跨國公司在國內(nèi)投資的項目也嘗試采用EPC總承包模式。受我國傳統(tǒng)建設(shè)管理體制、法律法規(guī)、匯率等影響，國內(nèi)EPC項目與國際EPC項目存在的風(fēng)險也有差別。在項目管理當(dāng)中，風(fēng)險管控是一個非常重要的問題，特別是EPC項目。在一份EPC合同中，承包商的風(fēng)險其實貫穿了整個合同的每一個條款和每一份附件。對于承包商的風(fēng)險管理,根據(jù)其特征以及應(yīng)對策略的不同,其過程劃可分為投標(biāo)階段、合同談判階段和項目實施階段三個階段。而其中項目實施階段由于項目投資規(guī)模大、管理跨度大、協(xié)調(diào)關(guān)系多、技術(shù)環(huán)節(jié)復(fù)雜，參與項目管理的關(guān)聯(lián)方多，風(fēng)險管控尤其重要。就國內(nèi)EPC項目而言，項目實施階段管理的風(fēng)險主要包括工期風(fēng)險、安全風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、設(shè)計變更風(fēng)險、材料及設(shè)備供應(yīng)風(fēng)險、外部干擾風(fēng)險等。通過項目實踐，在這個階段應(yīng)重點做好以下幾個方面風(fēng)險管控：健全項目組織機(jī)構(gòu)和人員。江西工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟設(shè)立分公司的方法

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